和田：井上さんは会社設立から40年になろうという創業経営者の先輩でいらっしゃいます。私も1997年に事業を起こしたので今年で16年目になります。核酸栄養に着目して健康飲料を開発し、その製造販売を中心にビジネス展開し、おかげさまで現在まで順調に経営してくることができました。井上さんは、流行がめまぐるしく変わるファッション業界にあって高成長を続けていらっしゃいます。

井上：「チャオパニック」「パピヨネ」「ミスティック」などブランドを40以上持って、駅ビルや都心のファッションビルを中心に、800を超える店舗を全国展開しています。パルという社名は知られていなくても、ブランドは若い人によく知られています。当社の場合はファストファッションと違って、顧客目線の感性から商品開発をするマーケット?イン型。小ロット生産で、売場も比較的小規模です。それが20～30代の若い女性からの支持拡大につながったのではないかと考えています。

和田：私たちフォーデイズも、お客様の声から商品を開発していますが、ファッションにおいて独自のモノづくり、売場づくりをするということは、それだけの人材が必要だと思います。

井上：営業本部にいるのは100人程度ですが、店舗スタッフはパート、アルバイト含めて約3500人にのぼります。その全員に企画提案のチャンスがあるわけです。

和田：顧客、アルバイト、社員が同年代。これはファッション産業ならではだと思いますが、採用試験がとてもユニークだとか。

井上：試験は面接を3回。採用基準は大阪流でいうところの「おもろいヤツ」。もちろん冗談をいう意味ではなく、何かやりそうなヤツ、おもしろいことを提案しそうなヤツという意味です。他の人とは違う自分なりの視点や考え方を持っていて、常識にとらわれず、思い切った行動に出られるユニークな人材です。学歴や成績、性別、国籍は一切問いません。

和田：すべての人を受け入れるというところは、私どもも一緒です, http://notosuzu.org/ja/ - コーチ 財布 。フォーデイズは人生経験豊富な年齢の方にも、たいへん活躍していただいております。御社は若い方々ががんばっていらっしゃると思いますが、社員教育はどのようになさっていますか。

井上：お辞儀のしかたや言葉遣いの基本教育をしますが、販売教育はやりません。販売はモチベーションさえあれば、自分なりのやり方でよいのです。いろいろ説明しても売れない子もいれば、ぽつりとしゃべるだけで売る子もいますから。マニュアルもありますが、あまり指導しない。それより制度的にモチベーションを高く持てるようにしてやることが大事です。

和田：お客様とのコミュニケーションが販売力を左右するけれども、そのコミュニケーションは人それぞれでいい、というのは私も同感です。当社は商品のよさを口コミで伝えるのですが、詳細に商品の解説をする人もいれば、あまり関係のない話をしながら引き付ける力を持つ人もいます。商品へのロイヤリティの高さに揺らぎがないのでどういうアプローチでも心配がありません。自由度があるほうが活性化します。御社のモチベーションを高める制度とはどういうものですか。

井上：当社は「みんなの幸せのために」という経営理念を立てていますので、従業員については、職業人としての幸せとはなんぞや、と考えます。同じ仕事をするにしても、信頼されて任されて、自分なりのやり方でやるのがいちばん幸せでしょう。ならば、自ら考えて行動できるスタッフを育てることが、上に立つ者の仕事です, http://www.jp-nikes.com/ - ナイキ スニーカー 。行けると判断したら、ブランド長、店長にどんどん権限委譲していきます。そして、しっかり仕事をしたスタッフには、経験年数にかかわらずその働きに応じた正確な評価をします。

和田：「みんなの幸せのために」という考えは私も同じです。私たちのビジネスでも、やる気と情熱を持っている人が、経験年数にかかわらず成果を上げていますが、御社の場合、評価はどのようになさるのですか。

井上：長い時間をかけて改訂を繰り返してきた評価システムをつくっています。抽象的な評価項目ではありません。たとえば店舗に配属された新入社員には、やるべきことを箇条書きしたシートに、これができるか、できたかを記入させます。それぞれに配点してあり、自分で自分を評価するのですが、それだけではなく、上司はどうだったかも評価する。上司の側も同様に自分と、部下を評価します。そしてそれを互いに見せ合う。ほんものの双方向コミュニケーションです。サブ店長や店長にも、それぞれやることの項目があり、配点があります。これを動かしながら全社で平準化していきます。ほかにも「拝啓社長殿」という直接提案制度があり、提案も上司評価もできますから、「出る杭」にはいい会社です。

和田：しくみ化の力ですね。綿密な評価表を作り上げたのも、それを双方向に動かせるのも、ブランド長、店長という垂直統合型の体制がうまく機能しているゆえだと感じます。私は井上さんの経営術が書かれた『売れつづけるパルグループ』（ダイヤモンド社）も拝読いたしましたが、企業秘密のようなことも公開していらっしゃいます。社外にも社内にもオープン。すべてを公明正大にしていらっしゃるから、しくみが年々進化しても、社員も納得しているということですね。

井上：評価を数値で平準化することによって、上司も部下も働きにおいて平等になります。情報は幹部会議や年２回の全社大会でオープンにされ共有化しています。評価によって昇進?昇格?ボーナスすべて変わります。たとえば、今夏、「ミスティック」のブランド長はボーナス1000万円を獲得しました。業績が上がらなかった者は厳しい評価になりますが、評価基準がオープンですから本人たちも納得します, http://www.gucciijp.com/ - グッチバッグ 。

和田：弊社の場合は評価というより、それぞれの成果に応じた報酬を得られるというビジネスのしくみづくりをしています。公平な評価を確立するのは難しいことではありませんか, http://www.handbagstojapan2.com/ - グッチ 財布 。

井上：しくみづくりには磨きをかけていますが、あまり細かい点まで踏み込むと社員のモチベーションは下がってしまいます。「これだけは守って、あとは自分で考えて好きなようにやってみなさい」というのが大事。社内に活気も出てきます。

和田：「自分たちが着たい服を作る。それを顧客に着てもらい、自分たちも輝く」という一節がご本の中にありました。当社も核酸ドリンクのよさを、人から人へと対面で伝えていき、相手の方によろこんでいただくことで自分もうれしい、という気持ちで事業が発展してきました, http://www.jabagcoac1h.com/ - コーチ 。そこは御社と相通じるものがあると思います。私も、当社にふさわしい独自のしくみをこの先も構築していきたいと思います。

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